当蜜雪冰城以超5万家全球门店撑起现制茶饮半壁江山、古茗凭供应链优势实现港股上市时派生资本，曾年销3亿杯的香飘飘，如今业绩大幅下滑。
10月30日，曾经的“奶茶第一股”香飘飘，发布了2025年三季报，公司前三季度营收16.84亿元，同比下滑13.12%；归母净利润-8920.72万元，同比下降603.07%。
图片来源于三季报截图
这份数据背后，既是传统茶饮巨头在消费浪潮中的被动承压，也是其7年转型之路未能破局的必然结果，更是一个传统食品品牌在时代变革中的艰难求生。
业绩失速残酷数字背后的经营困境
“一年卖出3亿多杯，能绕地球一圈”，凭借着这句广告语，2017年，香飘飘成了“奶茶第一股”，最高市值一度冲到113亿元。
2020年以后，即饮奶茶和现制茶饮迅速崛起，抢占了不少市场份额。2025年前三季度，公司营收和净利润双降，尤其是净利润，同比由盈转亏，同比下降603.07%，创下上市以来同期最差业绩。
在产品方面，2025年，香飘飘曾经的核心业务冲泡类产品收入下跌25.96%，仅为8.22亿元，即饮类产品销售收入为8.33亿元，同比增长3.92%。
图片来源于三季报截图
在渠道方面，据界面新闻信息，上半年，经销渠道收入下滑17%至8.44亿元，经销商数量净减少92家。尽管电商渠道营收达1.06亿元、同比增长12.39%，但毛利率仅为26.97%，为各渠道中最低。
这些业绩数字背后，反映的是香飘飘产品结构、渠道体系和品牌影响力的全面衰退。
一方面，核心支柱冲泡业务的衰退已进入加速期。冲泡类产品收入一季度下滑37.18%，前三季度同比下滑25.96%，看似有所缓和但难掩下降趋势。
从消费端看，在资本的助推下，现制茶成为主流消费趋势，不仅办公室下午茶场景被现制茶饮外卖替代，而且，曾经香飘飘的主阵地——校园市场也遭蜜雪冰城6元奶茶挤压，就连下沉市场的家庭储备需求也被即饮产品分流。
香飘飘产品迭代速度相对滞后。尽管推出原叶现泡系列并签约孙颖莎代言，但该系列销售额仅突破1亿元，难以对冲经典系列的下滑颓势。
香飘飘即饮业务的增长缓慢，远低于即饮茶饮赛道15%的平均增速，难以成为业务增长的“第二曲线”。
另一方面，无论冲泡还是即饮，香飘飘严重依赖线下渠道，尤其是三四线等下沉市场。
其产品主攻的线下商超渠道增长停滞，虽然零食量贩渠道合作门店突破3万家，但定制化产品仅在万辰集团等少数系统试销，尚未形成规模效应。
销售费用的激增正在吞噬利润空间。2024年的销售费用高达7.61亿元，相当于当年净利润的3倍。而到了2025年，前三季度数据财报显示，香飘飘的销售费用则达到了5亿元。
为撬动旺季市场，香飘飘请名人代言、发起“奶龙”联名等一系列营销活动派生资本，财务压力进一步加剧。
时代变迁消费迭代与与市场洗牌
香飘飘的困境本质上是传统快消模式与新茶饮生态的代际冲突。
据艾瑞咨询《2025年中国现制茶饮行业研究报告》显示，预计全年市场规模将突破3689亿元，较2024年同比增长18.2%，其中，现制茶饮已经占据了茶饮的主导地位，市场经历着彻底的格局重构。
首先，消费需求的三重变迁直接影响着香飘飘的市场地位。
健康化需求已成刚需。年轻一代消费者的观念已转向健康、低糖和天然成分，低糖高蛋白、零添加、功能性成分已成消费者选择的首要标准，而香飘飘难以摆脱“高糖高热量”的刻板印象。
场景化消费更加多元。办公、运动等细分场景需求崛起，外卖渠道贡献了现制茶饮大部分销量，而香飘飘既缺乏即时配送能力，又未能针对细分场景开发专属产品。
价格竞争更趋白热化。现制茶饮的价格已逐渐亲民，成为市场主流。蜜雪冰城价格大多在4-17元之间，香飘飘冲泡奶茶的价格多数在3.5-16元，虽然相差无几，但前者提供的是即买即饮，后者则需要自行冲泡。
其次，茶饮市场的变化，也让香飘飘面临着市场的双重挤压。
上层有现制茶饮品牌的降维打击。蜜雪冰城凭借下沉市场的门店密度和4-17元的亲民价格，年销量突破10亿杯；古茗通过港股上市强化供应链，实现全国化布局；喜茶、奈雪的茶则依托数字化会员体系和限时新品，抢占高端市场份额。
同时，即饮茶饮赛道涌现功能性产品，如元气森林的零糖系列和农夫山泉的茶π功能饮料，进一步分流传统冲泡市场。
下层有传统饮品巨头的渠道封锁。农夫山泉凭借“毛细血管式”分销网络，将茶π铺进乡镇便利店，统一、康师傅则通过价格战抢占下沉市场即饮份额。
“上不去也下不来”的香飘飘，既无现制品牌的场景体验优势，又缺乏传统巨头的渠道纵深，陷入“高不成低不就”的尴尬境地。
自救之路战略摇摆与表面转型
自2018年提出“冲泡+即饮”双轮驱动战略以来，香飘飘的转型始终摇摆不定，最终陷入“旧轮失速、新轮减速”的空转状态。
主营冲泡业务的定位在“健康升级”与“性价比坚守”之间反复切换，2023年推出原叶现泡系列主打健康概念，2024年又回归经典系列降价促销，2025年推出了养生茶饮“古方五红”暖乳茶，频繁转向失去了产品叙事性。
即饮业务的场景定位同样模糊，既想抢占商超渠道的家庭储备市场，又试图争夺便利店的即时消费场景，还尝试切入餐饮佐餐需求，资源分散浅尝辄止，导致每个场景都未能形成竞争优势。
新兴渠道的布局则流于表面。零食量贩渠道虽合作门店突破3万家，但缺乏定制化运营，未能像蜜雪冰城那样提升复购率。
品牌年轻化的“表面功夫”也未能触及核心。香飘飘试图通过签约时代少年团来解决品牌认知老化的问题，但对比蜜雪冰城“雪王”IP的持续运营、霸王茶姬的文化赋能，香飘飘的营销未能与消费者构建起长久的情感连接。
或许，香飘飘破局的关键在于“取舍”二字。
产品端需放弃“全品类覆盖”幻想，突出自身产品叙事性。渠道端要彻底改革经销商体系，同时深化与零食量贩头部系统的定制化合作。
香飘飘需跳出“代言人依赖症”派生资本，通过内容共创与场景体验重建年轻用户连接，最终实现从产品矩阵到品牌能力的全面重构。
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